任正非收缩华为业务 任正非要求收缩华为企业业务
作者：chunzhi 发布时间:2021-01-03三、将来所有应用都会长在云土地上，但现在还不是，如何建成“黑土地”是我们努力的任务，应一步一步来。
经过多年的努力，华为云上线了200多个服务，发展了150多万开发者和近2万个合作伙伴，已初具规模，具备了更大方向发展的基础。我们现在讨论的是如何抓住政企数字化的机遇，在互联网、政企两个赛道上都获得更好的发展，达到世界领先。
首先要肯定我们的华为云平台是基本可用的，多年的努力没有白费。我们现在讨论的是在新的场景下（5G、800G、人工智能……）高速社会下如何进步，有没有机会达到世界先进，甚至领先。传统互联网公司在政企场景下有困难，在新形势下，我们有机会，突破点在哪儿。
新的一年里，我们在软件的架构、方法和工具上要加大人才投入。敢于引进大架构师、全球软件大赛的优秀人才，努力从我们的队伍中培养造就各级各类各阶的架构师，根据能力、贡献及时提拔他们，职级、薪酬也要及时匹配。云平台、云生态要向先进的公司学习，不要简单模仿。努力在平台架构中，加大优化的力量。我们是一个传统的硬件先进的公司，世界上转型为软件先进公司的例子还没有，我们的困难是可以想象的。如何建立客户喜欢的“黑土地”，如何让伙伴生态生机勃勃，如何保证软件能扎到根，避免被切断的风险。
四、华为云对我司，既是一个产品提供，也是一个运营平台。质量与敏捷的运维能力是关键的要素。
硬件资源的池化、软件分布化、运维敏捷的自动化与智能化、服务的多样性……，我们是向亚马逊学习，还是向微软学习？我认为我们都应该学习。面向行业客户提供云服务应该走微软的道路，优先为大行业、大企业服务的道路，聚焦深耕几个关键行业，打造“黑土地”。我们耕耘企业业务多年，有一个庞大的企业销售服务队伍，有一定的基础，联合客户、行业领先的应用开发商和系统集成商等生态伙伴，开展联合创新，积累和沉淀行业的关键知识资产，这样好的经验不要丢掉，每年做好两、三个行业，几年后最终能达到几个、十几个行业，就是不得了！微软就是通过与客户的联合创新，持续构筑了竞争优势。我们要与关键客户建立联合创新实验室，把一些有前途、有大需求的颗粒抽出来，组成以全要素、全业务、全编成，拥有独立作战能力与权力的“军团”。我们也要学习亚马逊，把IAAS、PAAS做好，我们是有基础的。我们这么多年积累的知识、能力、经验，是有可能把云基础平台即“黑土地”做好的，发挥联接+计算的优势到极致。我们聚焦在一、两个行业，搞清它的经验模型与算法，切实在行业打造有领先的能力。让客户接受我们。例如Oracle以一个数据库就占领了全球大部分市场。有所为、有所不为，聚焦客户成功，不要内战内行、外战外行。
五、我们全力以赴抓应用生态建设，像亚马逊一样建立大生态。没有应用，华为云就可能死掉。
移动互联网应用、企业应用、政府应用、煤矿应用、机场应用、平安应用、GTS应用、公司内部IT应用，都是我们生态发展的机会窗。终端云的良好发展给我们做了榜样，南研所的弟兄们重现了英雄本色。当前生态伙伴调用接口的管理是比较突出的问题，也是生态型业务发展的最核心瓶颈，我们当前从管理意识、流程到组织保障都不够。我们一定要建立优良的架构，简化内部的消耗，我们一定要实现敏捷优质服务。我们坚持为客户创造价值，敏捷的为客户服务。利用好华为自身内部的IT、终端云、GTS云的典型需求，服务好内部客户，培养一批队伍，这批队伍就有理解政企对云的需求。现在内部客户的体验有待加强，不要浪费了需求的价值。
阿里云、腾讯云、AWS推出越来越多的软硬融合的设备，华为的优势在硬件，我们要加强软件、应用生态，不应放弃硬件给华为云带来的优势。保存底层架构的稳定性与高效率，发挥联接+计算的综合优势，持续迭代优化Ⅰ（IAAS）层架构，并牵引计算、存储、网络等Ⅰ层面向云场景的进一步创新。
六、云BG与EBG的关系：“作战综合化，能力专业化”，企业业务和云与计算业务应按这个原则对一线作战及组织进行优化，提升一线效率，最终要形成场景化的合成作战。
为支撑云与计算产业的商业成功，加强专业能力构建，要清晰知道几个行业，深入进去，做世界最理解它们、服务它们最好的组织，它们就会优先选择我们的华为云，这是我们的任务。公司从机关到一线都做了比较大的组织调整。经过半年多的运作实践，新组织架构促进了一线的资源投入，提升了产业生态等方面的专业能力。但也存在以下问题：一是，云与计算BG应重点抓好华为云平台的建设，抓好产业生态的建设，做大产业空间，同时抓好解决方案与技术支持，建立一支真懂云和计算业务的专业化队伍；EBG作为统一客户界面，要更多贴近客户，充分理解客户需求，强力的推动专业部门打造有竞争力的解决方案。现在一线有的代表处专业化分工过细，接口多了，干部多了，汇报多了，实际干活的人却少了。二是，资源投入增加了，作战效率却降低了。三是，内部沟通成本高，“一线分成两个组织后没感觉有什么好处，两个组织反而会增加很大的沟通成本”；“在政企做了决策以后，再到云那边沟通，两边频繁开会，没有原来那么高效。”。四是，等级森严的组织层级、部门墙，导致分工过细，“铁路警察”各管一段，客户却难受了，本应该团结一致为客户服务的力量存在内卷。
更重要的是，我们现在的IT架构又是围绕着组织架构来构建的，也就是说组织有多碎片化，IT就有多碎片化。现在多个BG的作战流程不同，IT系统当然也不同，连销售管理都拉不通。
这些问题既降低了内部运作效率，也直接影响了客户和伙伴的满意度。我们要在一线形成场景化的合成作战，“飞机”“大炮”“机关枪”……都应统一指挥。建议按“作战综合化，能力专业化”的原则对代表处组织进行优化。
七、企业业务要聚焦战略重点，继续做减法，坚持有所为、有所不为。
第一，企业业务要收缩战线，一定要有所为、有所不为，不能面面俱到。原来确定的四个行业，不要再增加扩大作战面，把战略打散就没有战斗力了。因为我们是力量有限的公司，确定要做的项目就一定要做好、做精。我们要抓住一点，标准化的梯次推进，逐渐走向做厚、做多、做强。你们要抓住自己能做的领域，将兵力扑上去，扎扎实实做好，才可能真正找到比别人更好的方案。
第二，我们的队伍建设要明确强调，立足于联接，立足于华为云，但我们要知晓服务对象的工业，要知晓服务对象的Know-How，然后在算法上和别人合作。什么叫工业互联网？首先它的本质应该是工业，比如航空、汽车、交通、钢铁、煤矿……。第二是联接，联接这个产业，我们最熟悉，全部电子工程就是为了联接。第三是人工智能，人工智能又分为数据、算法、算力和Know-How。数据是客户的，有的算法是与合作伙伴合作做的；Know-How是行业、企业他们数十年的摸索积累与千万次验证，反复建模，留下的理论与经验结晶，这是我们最不熟悉的；我们能做的主要是算力这一部分。因此，我们只能做一个支撑平台——“黑土地”，从而支撑上面生长的个性化的应用。我们要做自己能做的事，不要去包打天下，把别人的活给做了，做得很粗糙，也做不好，最后我们就没有战斗力和竞争力。
第三，后续的汇报，首先讨论如何收缩作战面，第二讨论作战模型。我们要讲清楚作战的战略方针，要讲过河的“船”和“桥”，不能“口号治企”。领袖要有架构性思维，领袖的责任是讲明方向、发现问题。比如，部门成长架构是什么，业务成长的架构是什么？哪些事是你一定要做好，做到什么程度？你们要看看电视剧《历史转折中的邓小平》，邓小平就是在关键历史时刻的几个讲话，国家战略就转过来了。领袖要结构性地思考问题，能看见主要矛盾的主要方面，扑上去用“刀子”插进去，就能抢占市场。
世卫组织：新冠病毒
马云再遭重锤！中国
马云毁灭中国的七步
俄罗斯公布内幕，揭
全球局势发生变故，
2021年第一场战争危
2021中国面临两大最
开始最后决战，四万
京东被罚、美团立案
2021年中美博弈惊现